、企業(yè)管理培訓：項目交付晨會分享這次的項目前期的工作找供應商，合同異議處理這些都是由楊總完成的，我是到具體項目的細節(jié)部分才介入，這次的交付是通過對方來做的我們確定標準包括開班儀式,參觀維尚這些重要的環(huán)節(jié)我們來做。企業(yè)管理培訓：項目交付晨會分享。

過程中的各方協(xié)調總結三點，抓人物、抓人心，抓資源，這次有政企領導，商貿局領 導等，企業(yè)領導，其中兩個人是我們重點抓的人物田主任、呂局長，田主任是博士生 導師注重細節(jié)，我們就從這個點感動他讓他感受到我們的服務。建立晨會分享制度，某局長我們也下了大 功夫，楊總富有親和力的開場包括我的承接都拉近了距離，某局長也跟我談了下次會 在珠海、惠州、深圳開班。抓人心這些學員中有 93 年的董事長家族企業(yè)做建筑的， 因我的朋友跟他情況相似，所以能聊的比較好。這次企業(yè)管理培訓，還有某貿局的一位大家楊總事先有說過這個也要抓住，對方是財務出身比較低調幾天下來情感維護的也不錯。我們這次整合了新加坡新匯點公司，去了他們整合的園區(qū)加了幾個微信，以后做游學工作可以通 過他們。總結年初跟楊總和幾位同事討論商學院定位，公開課是聚人心的步還會 有標桿企業(yè)參訪，游學，名人訪談等。現(xiàn)在先把現(xiàn)有資源用好把人招到課程先開起來。本周商學院課程5人還有掉單的情況，團購客戶調查問卷也只收到 20 幾份，我會逐一跟進同事們了解調查問卷的情況。建立公司晨會制度。管理公司的核心員工。

匯報兩個成果，某城高新區(qū)第二次團初步定在10月份以后組織來深圳。企業(yè)管理培訓體系設計，第二是 合作伙伴的洽談，公司做了28年有官方的背景，因為改制現(xiàn)在是混合制，90%業(yè)務 是政府資源，后期增加了政企，資源豐富。合作方是昆山新家坡工業(yè)園，是的園區(qū)，影響力和品牌效應都很好，所以每個月的量很大。管理者賦能計劃，他們在南山虛擬大學園有教學點，我跟他們銷售負責人溝通今后可能合作的點有他們的企業(yè)資源轉化跟我們做對 接，這部分是他們沒有經歷去做的，這部分是我跟他溝通的重點，能組織企業(yè)考察團 公司規(guī)模多不小，這是我們重點尋找的客戶資源，具體的合作機制部分我會約他們再 做詳細探討。這次考察團中有很多有實力的企業(yè)家，其中朱總在某城開發(fā)了兩個園區(qū)， 還做發(fā)行基金資金量不少，這也是我下一步重點鏈接的部分。

56、企業(yè)管理培訓：人才盤點完全應用手冊支撐性:人才能力需要支撐組織的核心能力 實施人才盤點項目的首要任務是理清企業(yè)對人才的要求，定義出足以支撐企業(yè)戰(zhàn)略

和業(yè)務發(fā)展的人才關鍵能力。人才標準需要圍繞組織核心能力的分析展開。企業(yè)管理培訓課題表，而關于組織能力更多的內容可以了解楊國安教授的楊三角理論。組織核心能力是什 么沒有正確的答案。支撐組織核心能力的人才能力，其實就是組織能力在業(yè)務單元 上的分解。

組織能力不是一成不變的，它的存在是為了支撐企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略。如IBM的三個階段所提出的不同的勝任力模型。管理能力，適應性:企業(yè)在不同階段構建人才標準的策略 首先，企業(yè)需要思考建立人才標準的目標。人才盤點時最常見的是以管理層級為對象梳理人才標準，對應進行人才梯隊建設，因為比較共性，人才盤點適合直接采納或者稍許修改的成熟的領導力標準。 其次，需要考慮到企業(yè)的業(yè)務階段和特點。如快速擴張期，則不必追求精細化的人才標準;VUCA行業(yè)特點，則要考慮到人才標準建立的擴展性和靈活性，不要追求一步 到位。

知識/技能和經驗是比較顯性的特征，對工作結果見效迅速、直接。但在尋找候選 人的過程中，我們關心的是知識/技能和經驗背后更深層次的能力和素質，這些能力和 素質需要遷移、試練和轉化的過程，才會在工作表現(xiàn)和業(yè)績結果上有所反映。企業(yè)管理者行為表現(xiàn)，勝任力的定義是:能將工作中績效者和普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征。 本質上這是一系列關鍵的深層次心理特征的集合。

行為可被觀察，因此會采用有效的關鍵行為詮釋勝任能力。如下圖確保執(zhí)行的勝任 力示例。企業(yè)勝任力模型的構架 一個企業(yè)到底需要構建多少勝任力模型?我們先從大的框架上回答這個問題。企業(yè)建立人才標準通常涉及三類:核心勝任力、職能/崗位序列相關的勝任力、管理類勝任 力。職能/崗位相關的勝任力通常有兩種做法，一種是按崗位序列來劃分，是崗位而非 部門。另一種是選一些關鍵崗位，直接對某些關鍵崗位建立標準。如店長、區(qū)域總監(jiān)等。 管理層級劃分方法可看下圖。企業(yè)管理培訓由人力資源部牽頭。

人才盤點通過關系兩類人群:一是管理梯隊上的核心績效貢獻者和高潛人才;二是 專業(yè)序列上的技術/業(yè)務骨干和有潛力成長為專家的技術尖子/專業(yè)精英。人才盤點中最 關心的勝任力模型的構建，更多是針對分層級的管理勝任力。管理能力進階，勝任力模型構建的四大原則 原則一:平衡當前任務與戰(zhàn)略發(fā)展的要求 原則二:能夠區(qū)分績效者與普遍績效者，原則三:勝任力維度的個數(shù)為5-9個; 原則四:緊扣建模的應用目標。人才盤點，人才培養(yǎng)，人才篩選。

選擇適合的方法:讓勝任力模型快速完成 勝任力模型的構建不需要從零開始，完全可以在“勝任力詞庫或字典”的基礎上展開。建模方式可以分為以下幾種，可根據(jù)組織的狀況和建模的目的選擇合適的方式。企業(yè)管理問題困惑調查表，在這個建模流程里，可以看到幾乎所有勝任力建模的工具和手段。使用什么工具和手段， 或者應用在哪個環(huán)節(jié)，都取決于其所服務的目的，可以根據(jù)建模的需求靈活設計。企業(yè)管理培訓形勢嚴峻，兩種典型的勝任力模型的應用:等級模型和關鍵行為模型 等級模型，用于區(qū)分某項勝任力不同等級下的關鍵行為;關鍵行為模型，用于展示。

57、企業(yè)管理培訓：經營，引爆增長疫情打亂了節(jié)奏，各種突發(fā)狀況讓你深陷其中，你更應該關注經營，而非管理；目標的差距太大令方向迷茫，團隊士氣低落，你應該建立增長思維掌握五大增長策略；老板你該抓經營和戰(zhàn)略增